Gestion de Recursos Humanos (Tesis)

Publicado por Los ensayos – June 29, 2012

Maestría en Administración de Empresas “MAE”


Gestión de Recursos Humanos en el Ilustre Municipio del Cantón Azogues Tesis de maestría presentada por: i d í d Juan Diego Sigüenza Rojas. Para obtener el Grado de: Magíster en Administración de p Empresas Mención Especial: Recursos Humanos y Marketing

No es el dinero el combustible que se requiere para el viaje al futuro, sino la energía emocional e intelectual de todos quienes hacen la organización organización.
Prahalad & Hamel, 1997

Capitulo Uno La organización y Modelos Jerárquicos: “Organización es la planificación, ejecución y Organización planificación gestión de una acción, a través de la cual se pretende conseguir ciertos objetivos propuestos, propuestos misma que puede ser individual o colectiva”.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS:
• • • • • Estructura Lineal: Estructura Funcional: Estructura Línea y Staff: Estructura en Comité: Estructura Matricial:

ORGANIGRAMA:

Puede describirse como un instrumento utilizado por las Ciencias Administrativas para análisis teóricos y la acción práctica. práctica

Tipos de Organigramas:

• • • • •

Organigrama Vertical: g g Organigrama Horizontal: Organigramas Circulares: O i Ci l Organigramas Escalares: g g Organigrama Mixto:

JUSTIFICACION DE LA IDEA:

El desempeño de las sociedades actuales depende crecientemente de lo que logren hacer para preparar a su gente, desarrollar su capacidad de g para investigación e innovación, crear sistemas p acceder, guardar, procesar y usar información; en fin, de la inversión en la formación de su capital intelectual o humano

Siendo el Ilustre Municipio del Cantón Azogues la Primera Entidad Municipal Azogues, de la Capital de la Provincia del Cañar, creemos y estamos conscientes de la necesidad de plantear un Modelo de Gestión de Recursos Humanos en este importante Cabildo Municipal,

OBJETIVO GENERAL:

• Diseñar un Modelo d Gestión d Recursos i d l de i de Humanos para el Ilustre Municipio del Cantón Azogues.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Identificar las directrices estratégicas del municipio. municipio • Definir los procesos del municipio, requeridos para lograr los bj ti l objetivos. • Identificar las competencias requeridas en las diferentes áreas del municipio del Cantón Azogues, y los métodos o procesos respectivos. • Definir los planes de acción para lograr las competencias identificadas. • Definir e implementar los modelos de evaluación de desempeño del personal.

HIPOTESIS:
El Ilustre Municipio del Cantón Azogues al establecer el Modelo de Gestión de Competencias en su Recurso Humano, poseerá un p j p instrumento para mejorar la capacidad de respuesta de sus empleados y trabajadores frente a los requerimientos de sus usuarios

Capitulo Dos
LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL: La I. Municipalidad del Cantón Azogues tiene como rol lo que establece el Art. 1 de la Ley Art Orgánica de Régimen Municipal, es decir:

“El Municipio es la Sociedad Política autónoma El subordinada al orden jurídico constitucional del Estado, cuya finalidad es el bien común local y, p dentro de éste y en forma primordial, la atención de las necesidades de la Ciudad, del área metropolitana y de las parroquias rurales de la respectiva Jurisdicción.

Funciones:
Procurar el bienestar material y social de la colectividad y contribuir al fomento y protección de los intereses locales; Planificar e impulsar el desarrollo físico del Cantón y sus áreas urbanas y rurales; Acrecentar el Espíritu de Nacionalidad, el Nacionalidad Civismo y la Confraternidad de los asociados, etc.

Servicios:
Que presta la Ilustre Municipalidad del Cantón Azogues de acuerdo a sus funciones se encuentran descritos en la Ley de Régimen Municipal en el Art. 14

Plan Estratégico del Ilustre Municipio Cantón Azogues.
• Modernizar la estructura municipal mediante una Reforma Administrativa. • Actualización de la Legislación Cantonal. • Renovación tecnológica de las empresas y dependencias de la Municipalidad. • Fortalecimiento de la gestión de las Juntas q g Parroquiales y de las Organizaciones Barriales.

MISIÓN INSTITUCIONAL
• “La I. Municipalidad de Azogues propende a la utilización óptima de todos sus recursos y a la adopción de políticas que privilegien la cogestión y el desarrollo sostenible (de la entidad) del cantón”

VISIÓN INSTITUCIONAL
• “La I. Municipalidad de Azogues para el año La I 2010, dotará a todos los habitantes de su Jurisdicción Cantonal, de bienes y servicios de y calidad, contribuyendo de esa manera al mejoramiento permanente de su calidad de vida y al progreso cultural, artesanal, comercial y turístico de la Ciudad”

VALORES.
• • • • • • • • LEALTAD: RESPONSABILIDAD: HONESTIDAD: OPORTUNIDAD: OPORTUNIDAD CONFIABILIDAD: RESPETO: EFICIENCIA: EFICIENCIA COMUNICACIÓN FLUIDA:

MATRIZ F.O.D.A.
FORTALEZAS DEBILIDADES

A N A L I S I S I N T E R N O

1 Administración municipal transparente, que ha permitido la integración de las autoridades locales y regionales. 2 Nueva visión de desarrollo cantonal, basado en el Plan de Desarrollo Estratégico Cantonal 3 Efectiva automatización de varios procesos financieros.

1

La Municipalidad no cuenta con todas las facilidades, recursos, tecnología, capacidad del talento humano, para la gestión e implementación del Plan.

2 Deficiente sistema de administración, operación y mantenimiento de los servicios y equipamientos municipales. 3 Insuficiente normativa, base legal, ordenanzas y reglamentos que regulen y faciliten la aplicación y cumplimiento del plan. humano 4 Aprovechamiento limitado del talento humano. Inadecuada atención a los clientes externos por parte de las 5 instancias municipales. 6 Aprovechamiento limitado del talento humano. Insuficiente coordinación interdepartamental para el 7 cumplimiento de los fines esenciales del gobierno local. local AMENAZAS

4 Adecuada capacidad tecnológica instalada. instalada 5 Talento humano profesional calificado, con capacidad de discernimiento. 6 Trabajo organizado, en función de resultados en proyectos de importancia. Cumplimiento de la nueva normativa, considerada en el art. 24 de la Ley 7 Orgánica de Régimen Municipal OPORTUNIDADES

A N A L I S I S E X T E R N O

Aprovechar riquezas turísticas, artesanales y mineras. h i í i l i 1A 2 Pariticapción ciudadana 3 Viabilidad de gestión Establecer convenios de cooperación técnica y económica con ONG´s, 4 OG´s, gobiernos amigos, otros 5 Facilidad para las transferencias de competencias por parte del gobierno central, a través de las reformas a la Ley Orgánica de Régimen Municipal. 6 Trabajo en conjunto con otras instituciones (Cooperativas, Instituciones, Comités) en ejecución de proyectos movilizadores. 7 Posibilidad de aprovechar título de “Patrimonio Cultural y Urbano del Ecuador” para fortalecer imagen institucional.

Oposición i t áti d i t t i it i 1 O i ió sistemática de ciertos sectores minoritarios a proyectos de interés colectivo. 2 Transferencia inoportuna de recursos por parte del gobierno central. 3 Retraso significativo de pago de servicios municipales por parte de algunos sectores de la ciudadanía. 4 Insuficiente cultura tributaria. 5 Resoluciones judiciales negativas Riesgo de resistencia social frente a determinados cambios e 6 innovaciones 7 Falta de aporyo de los medios de comunicación

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA IE
CRECER Y CONSTRUIR

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
SÓLIDO 3.0 4.0 30A40 4 3 I 3 II PROMEDIO 2.0 2.99 2 0 A 2 99 2 III DÉBIL 1.0 1.99 1 0 A 1 99

ALTO 3.0 4.0 30A40 MEDIO PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE

4

2.0 A 2.99 2 BAJO 1.0 A 1.99 1

IV

V

VI

VII

VIII

IX

CONSERVAR Y MANTENER

(2.60;2.64) (2 60 2 64)

COSECHAR O ENAJENAR

• Del resultado y análisis de la Matriz Interna y Externa del FODA institucional de la Municipalidad de Azogues, se observa que el mismo se cruza en el punto (2,60),y ( 2 64 (2 60) y 2,64 ) lo que quiere indicar que la Matriz de la Entidad se encuentra en una etapa de conservar y mantener aprovechando nuestras oportunidades y mejorando las debilidades, debilidades con un empoderamiento en la Administración Municipal transparente, •

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP DE LA M.I.MUNICIPALIDAD DE AZOGUES Tasa de cr recimien nto Baj ja E Elevada
Estrellas Interrogantes o retoños

?
Fuentes o vacas de caja (cash cows) Perra vieja, pozo sin fondo (dogs) (d )

Elevada Baja Part icipación en el mercado

DEL ORGÁNICO FUNCIONAL:
• Al momento está vigente el Reglamento Orgánico-Funcional expedido el 10 de Enero de 1992

• Este cuerpo legal ha sufrido 16 reformas con el propósito de adecuarlo a las nuevas realidades del quehacer administrativo municipal,

• El Reglamento Orgánico Funcional de la Municipalidad de Azogues, fue aprobado en enero de 1992, es decir hace más de 15 años, cuando el g crecimiento de la ciudad y la Organización Municipal era otra, pues las necesidades de la población y los servicios que presta el Gobierno Local se han incrementado significativamente, •

DEL MANUAL DE FUNCIONES:
• Al momento está vigente el Manual de Funciones expedido en el mes de Abril de 1995 tiene las siguientes consideraciones:

• 1 Instrumento para evaluar la eficiencia en el 1.cumplimiento de las funciones encaminadas a cada servidor municipal. • 2.- Establecer la clasificación y valoración de 2. puestos.

• El Manual de Funciones de la Ilustre Municipalidad del Cantón de Azogues, fue aprobado en abril de 1995, es decir hace más de g p j 12 años. Consta de 59 Cargos o puestos de trabajo

ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DEL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTÓN AZOGUES: Ó

• Este organigrama de tipo vertical se encuentra en la página Web del Ilustre Municipio del Cantón Azogues, no refiere la fecha de elaboración, ni si p p j fue aprobado o no por el Ilustre Concejo Cantonal, Pero el mismo adolece de actualidad, ya que existe reformas en el Departamento de Planificación, específicamente se crea al mismo nivel el departamento de Control Urbano. Urbano

IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Es necesario introducir cambios organizacionales, organizacionales que permitan adecuar la capacidad humana, la tecnología, adaptar las herramientas, los procesos, p j nuestra forma de pensar y trabajar, a los propósitos, resultados y productos que haya definido la organización y que estén contenidos en el modelo de Gestión de Recursos Humanos, en respuesta a la demanda de los clientes. clientes

Clasificación de los Procesos:
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: • Estratégicos, • Cl Clave, • Apoyo. p y

PROCESOS ESTRATÉGICOS:
Ilustre Concejo del Cantón Azogues

Alcaldía

PROCESOS OPERATIVOS:
• • • • • • • Obras Públicas Educación, Cultura y Deporte Higiene Ambiental. Avalúos Catastros A lú y C t t Control Urbano Desarrollo Social Acción A ió social municipal i l i i l

PROCESOS DE APOYO:
• • • • • • Planificación Asesoría Jurídica Auditoria Interna Administrativa Fi Ad i i t ti Financiera i Dirección Administrativa Secretaria General

MAPA DE PROCESOS:

MAPA DE PROCESOS DE LA ORGANIZACION

ESTRATEGICOS, orientan a la organización Ilustre Concejo Cantonal

Alcaldía

OPERATIVOS, orientados de manera expresa al negocio CLI EN TE C LI E N T E

Obras Públicas Avalúas A lú y Catastros Higiene Educación y Cultura Desarrollo Social

Control Urbano

SOPORTE, complementa los demás procesos

Planificación

Asesoría Jurídica A í J ídi

Auditoria Interna

Administrativo Ad i i i

Financiero Fi i

Secretaria General

IL U S T R E M U N IC IP IO D E L C A N T Ó N A Z O G U E S C A R A C T E R IZ A C IÓ N D E P R O C E S O S M a cro p ro ceso : C O N C E J O C A N T O N A L

C ód igo: IM A -P E -C C -0 0 1 V ersión : 1 ,1 Fec h a: A B R IL / 0 8 V ig en cia P á g.. 1 D E 1

P r o ceso : S u b p ro ceso : . T i o lo g ía : E S T R A T E G IC O ip l í O b jetiv o d el P ro ce so : P ro cu rar el b ien com ú n lo cal y d en tro d e éste en form a p rim ord ial la aten c ión a las n ecesid a d es b ásicas d e la C iu d a d , d el área u rb an a y d e su s p a rroq u ias ru rales; p ara cu yo efecto d eterm in ará las p o líticas p ara el cu m p lim ien to d e los fin es d e cad a ram a d e su ad m in istra ción . D E S C R IP C IÓ N D E L P R O C E S O D eterm in a las p olíticas en las q u e se su sten tarán los d em ás p roceso s in stitu cion ales p ara el logro d e ob jetivos. S u c om p eten cia se tra d u ce en los actos n orm a tivos, resolu tivos y fisc alizad ores. Nº In tern o s: 1 E x tern o s: C o m u n id ad C red en cial c om o C on cejal 1 .O rga n ización in tern a d el C on cejo. P ro veed o r (es) E n tra d a (s) o in su m o (s) S U B P R O C E S O (S ) S a lid a (s) P ro d u cto s)

C lien tes
In tern o s: C o m isión E xtern o s: C u erp o d e B o m b er o s, E m p resa E lectric a A zo g u es, E m a p a l, C erá m ica A zo g u e s

D esign acion es : V isep resid en cia d el C on cejo, com isión d e m esas, C om ision es, d elegacion es

Ilu i i lid d In I tern o s: Il stre m u n icip alid ad 2 E x tern o s: C o m u n id ad In tern o s: Ilu stre m u n icip alid ad 3 E x tern o s: C o m u n id ad In tern o s: Ilu stre m u n icip alid ad 4 E x tern o s: C o m u n id ad

Vi icep resid en cia d el C on cejo, id i l j 2 . D eterm i a r l p o lítica y las m etas p ara el cu m p lim ien to in la lí i l l li i com isión d e m esa s, C om ision es, m ien to d e los fin es m u n icip ales y d e cad a ram a d e d elega cion es su ad m in istra ción . In form es d e la p olítica y m eta s d e los fin es m u n ic ip ales en cad a ram a d e la a d m in istración 3 . E jerc er las facu ltad es n orm a tivas, resolu tivas y fiscalizad ora s, con el p ro p ósito d e p rocu ra r el b ien esta r m ateria l-social- E c on óm ico d e la p ob lación .

In fo rm es d e la p olític a y m etas o a o c e as Ilu i i lid d In I tern o s: Il stre m u n icip alid ad . d e los fin es m u n icip a les en ca d a ra m a d e la E xtern o s: C o m u n id ad ad m in istración N orm as, o rd en a n zas, reso lu cion es. In tern o s: Ilu stre m u n icip alid ad . E xtern o s: C o m u n id ad In tern o s: Ilu stre m u n icip alid ad . P lan d e d esa rrollo físico, cu ltu ral, ec on óm ico, fin an c iero, d e rec u rsos E xtern o s: C o m u n id ad h u m an os; y soc ial d el C an tón O rg án ico – fu n c ion al, M an u al In tern o s: Ilu stre m u n icip alid ad . d e Fu n cion es, M an u al d e P roc esos, M an u a l d e E xtern o s: C o m u n id ad C om p eten cia s, In fo rm es d e la p olític a y los p roc esos d e au togestión econ óm ic a, y la s n u ev as fu en tes d e fin an ciam ien to In tern o s: Ilu stre m u n icip alid ad .

N orm as, ord en an zas, resolu cion es.

4 . Im p u lsar y ap rob ar los p lan es d e d esarro llo físico, c u ltu ra l, eco n óm ic o, fin an ciero, d e recu rsos h u m an os; y, socia l d el C an tón . 5 . A p ro b ació n d e la s regu lacio n es in tern as p ara p erfeccion ar la ad m in istra ción m u n ic ip al, relativo a la o rgan ización p roced im ien tos d e trab ajo .

In tern o s: Ilu stre m u n icip alid ad 5 E x tern o s: C o m u n id ad

P lan d e d esarrollo físico, cu ltu ral, ec on óm ico, fin an ciero, d e recu rso s h u m an os; y social d el C a n tón

In tern o s: Ilu stre m u n icip alid ad 6 E x tern o s: C o m u n id ad

O rgán ico – fu n cio n al, M an u al d e 6 . D eterm in a r las p olítica s y lo s p roc esos d e Fu n cio n es, M an u a l d e P rocesos, a u togestión econ óm ica, las n u evas fu en tes d e M an u al d e C om p eten cia s, fin an ciam ien to R ecu rso s: In d ica d o res: N o d e N orm a s, ord en an za s, R esolu c ion es ap rob ad as/ N o d e n o rm as, resolu cion es u ord en an zas H u m a n o s: C O N C E JA L, S ecreta rio N o d e in form es ap rob ad o s/ N o d e in form es p resen tad os N o d e P lan es ap rob ad os/ N o d e P lan es elab orad os. N o d e in stru m en tos ad m in istrativos ap rob ad os/N o d e In stru m en tos p resen ta d os

E xtern o s: C o m u n id ad

R eq u isito s d el P ro ceso y B a se L e g a l. C o n stitu ción P olític a d e la R ep ú b lica d el E c u ad or.

D o cu m en to s y R eg istro s A so c ia d o s

Ley O rg án ica d e R égim en M u n icip al.

Ley d e C on tra tación P ú b lica.

D oc u m en tos h a b ilitan tes: C red en cial co m o C on cejal, D esign ac ion es : V ic ep resid en cia d el C on cejo, com isión d e m esas, C om ision es, d elega cion es, In fo rm es d e la p olític a y m etas d e los fin es m u n icip ales en cad a ram a d e la , , , , ad m in istración , N orm as, ord en an zas, resolu c ion es, P lan d e d esarrollo físic o, cu ltu ral, econ óm ico, fin an c iero, d e recu rsos h u m an os; y social d el C a n tón , O rg án ico – fu n c ion al, M an u al d e Fu n cion es, M an u al d e P rocesos, M an u al d e C om p eten cias, in form es d e la p olítica y los p roceso s d e a u togestión econ óm ic a, y la s n u ev as fu en tes d e fin a n ciam ien to

O rd en an zas, R eglam en tos y M a n u ales. ELAB O R O :

T ec n o ló g ico s: C om p u tad or, Im p resora , R E V IS O :

APR OBÓ :

IDENTIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DEL ILUSTRE MUNICIPIO DEL OC SOS US UN C O CANTÓN AZOGUES.

Elaborada la ficha F-H-GP-1-1(1) se procedió p p aplicar la misma en el Municipio del Cantón Azogues con sus respectivos procesos: Estratégicos, Estratégicos Operativos y de Apoyo los resultados de está se encuentran descritos en el Anexo No 2 2 2.2

Indicadores de Gestión
HERRAMIENTAS + HOMBRE = TAREA HERRAMIENTAS + GERENTE = DESEMPEÑO

EXCELENTE DEFICIENTE CALIDAD DE LA GESTIÓN

Categorías de los indicadores
• • • • • Indicadores de cumplimiento: Indicadores de evaluación: Indicadores de eficiencia: Indicadores d eficacia: I di d de fi i Indicadores de gestión: g

INDICADORES E INDICES DE LOS PROCESOS DEL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTÓN AZOGUES.
IN D IC E S E IN D IC A D O R E S A P L IC A D O S E N L O S P R O C E S O S D E L IL U S T R E M U N IC IP IO D E L C A N T Ó N A Z O G U E S .
M AC R O PR O C ESO : C O N C EJO C AN TO NAL PROCESO: IN D IC A D O R : FO R M U LA: D ire c tiv o In d ic e d e e fe c tiv id a d # d e N o rm a s , o rd e n a n z a s , R e s o lu c io n e s a p ro b a d a s # d e n o rm a s , re s o lu c io n e s u o rd e n a n z a s p re s e n ta d a s U N ID A D : IN D IC A D O R : FO R M U LA: U N ID A D : IN D IC A D O R : FO R M U LA: U N ID A D : IN D IC A D O R : FO R M U LA: U N ID A D : % In d ic e d e e fe c tiv id a d d e in fo rm e s # d e in fo rm e s a p ro b a d o s # d e in fo rm e s p re s e n ta d o s % In d ic e d e e fe c tiv id a d d e p la n e s # d e P la n e s a p ro b a d o s # d e P la n e s e la b o ra d o s % In d ic e d e e fe c tiv id a d d e in s tru m e n to s a d m in is tra tiv o s # d e in s tru m e n to s a d m in is tra tiv o s a p ro b a d o s # d e In s tru m e n to s p re s e n ta d o s % IM A -P E -C C – 0 0 1

X 100

X 100

X 100

X 100

Es una ficha sencilla que recoge a nuestro entender datos valiosos para medir los macroporcesos estratégicos, operativos y de apoyo p g del Ilustre Municipio del Cantón Azogues: Estratégicos, Operativos y de Apoyo, que se encuentran descritos en el Anexo No 2.3.

Capitulo Tres
PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO Pereda & Berrocal señalan: Que es el proceso sistemático de elaboración, dentro del marco de la estrategia de la organización, de los planes estratégicos que permitirán disponer, en todo momento y en el lugar adecuado, de adecuado las personas necesarias, con las competencias adecuadas, para poder conseguir, en el plazo d d d i l l y forma fijados, los objetivos empresariales

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL TALENTO O RECURSO HUMANO HUMANO.

• • • •

Tenemos diseñado dicho puesto. Prevemos y programamos el proceso d selección. P l de l ió Reclutamos y seleccionamos al p personal idóneo. Lo hacemos de acuerdo a los plazos trazados.

COMPETENCIA
• Las competencias son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con j ( éxito un conjunto de funciones y tareas (es decir, una ocupación), y por extensión, el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa.

TIPOS DE COMPETENCIAS

DIRECTORIO DE COMPETENCIAS
La forma de articular las competencias de una empresa se denomina directorio de competencias, que es el compendio de las competencias p j necesarias para la consecución de los objetivos empresariales de una organización.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
• Los recursos humanos son un input esencial para la definición de la estrategia de la empresa. • Las competencias son el principal activo de los Recursos Humanos. • S d b separar l organización d l t b j d Se debe la i ió del trabajo de la gestión de las personas. • La compensación se debe hacer en base a las competencias y a la medición de la actuación

IMPORTANCIA DE LAS COMPETENCIAS EN EL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTÓN AZOGUES

BENEFICIOS PARA EL PERSONAL • Evaluación objetiva del desempeño, orientada al desarrollo personal y profesional. d ll l f i l • Diseño de planes p p personalizados de entrenamiento y desarrollo. • Asesoría constante y específica en cuestiones de desempeño y desarrollo. • Incremento de los niveles de satisfacción y motivación laboral.

BENEFICIOS PARA LA INSTITUCIÓN Ó
• • • Desarrollo institucional como consecuencia del desarrollo individual. Apoyo decisivo al cumplimiento de los planes estratégicos. Integración de los sistemas de recursos humanos.

• En este trabajo de investigación se propone una Plantilla del Perfil de Competencias aplicado al 50 % de empleados y trabajadores, del Ilustre p g ( p Municipio del Cantón Azogues (170 empleados y 97 trabajadores). Ver Anexo 3.1

OBJETIVOS DEL LEVANTAMIENTO DE PERFILES
• Contar con información clave para la aplicación de los siguientes subsistemas de Administración de Recursos Humanos: Clasificación y Valoración de puestos Reclutamiento y selección de personal. Capacitación y desarrollo.

• • •

• Evaluación del desempeño. desempeño • Disponer de un inventario que permita conocer las competencias requeridas a nivel de: puesto de trabajo, área funcional e Institución. • Establecer las competencias requeridas a nivel institucional i tit i l que asegure el cumplimiento de los l li i t d l objetivos de los planes estratégicos.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS COMPETENCIAS

Para el este particular hemos elaborado una matriz la que ha sido aplicada en el Ilustre Municipio del Cantón Azogues a 95 cargos municipales. Ver anexo No 3.1.

IL U S T R E M U N IC IP IO D E L C A N T Ó N A Z O G U E S D E S C R IP C IÓ N Y P E R F IL D E L C A R G O / G E S T IÓ N D E C O M P E T E N C IA S
C o d . P e r f il: IM A – P C – 0 0 1 – 1 NO M BRE DEL CARG O : PROCESO :
D ir e c to r d e P la n ific a c ió n M u n ic ip a l IM A – P A -P -0 0 1

SUBPROCESO:

REPO RTA A:
A lc a ld e d e A z o g u e s .

S U P E R V IS A A : R E Q U IS IT O S D E L C A R G O

IN S T R U C C IÓ N F O R M A L

M a e s tría

E X P E R IE N C IA L A B O R A L

T ie m p o d e e x p e rie n c ia E s p e c ific id a d d e la e x p e rie n c ia C o n te n id o d e la e x p e rie n c ia
C O N O C IM IE N T O S H A B IL ID A D E S Y

T re s a c in c o a ñ o s E n a c tiv id a d e s s im ila re s . E n p u e s to s s im ila re s . A rq u ite c tu ra y U rb a n is m o . M a n e j r p ro g ra m a s i f rm á ti o s u s a r o t s id i m a s . ja in fo tic tro io

F U N C IO N E S P R O P Ó S IT O D E L C A R G O : R E S P O N S A B IL ID A D E S :
1 . A s e s o ra r té c n ic a m e n te a l Ilu s tre C o n c e jo C a n to n a l, a l A lc a ld e y a lo s ó rg a n o s d ire c tiv o s d e la m u n ic ip a lid a d e n lo s c a m p o s e s p e c ífic o s d e la p la n ific a c ió n . 2 . P re p a ra r la b a s e té c n ic a p a ra la e la b o ra c ió n d e re g la m e n to s y o rd e n a n z a s e n m a te ria d e p la n ific a c ió n c a n to n a l. 3 . C o la b o ra r e n la e la b o ra c ió n d e l p la n d e d e s a rro llo fís ic o M u n ic ip a l s u s re fo rm a s y a c tu a liz a c io n e s . 4 . P re p a ra r p a ra e l A lc a ld e , C o n c e jo , y s u s c o m is io n e s lo s in fo rm e s e n b a s e d e l a n á lis is d e la s d ife re n te s u n id a d e s e n fo rm a p r e v ia a la re s o lu c ió n s o b re p ro g ra m a s , p la n e s y s o lic itu d e s p a rtic u la re s . A s e s o ra r té c n ic a m e n te a l A lc a ld e y a l Ilu s tre C o n c e jo C a n to n a l a tra v é s d e la p la n ific a c ió n , d ire c c ió n , s u p e rv is ió n y e v a lu a c ió n d e l d e s a rro llo d e la s a c tiv id a d e s d e l D e p a rta m e n to .

APRO BADO PO R:

FECHA:

HISTORIAL DE CONOCIMIENTOS RECURSOS HUMANOS
APELLIDO PATERNO Código: MATERNO Perfil: NOMBRES IMA – PC – 001- 1 DIRECCIÓN / ÁREA:

Calvo
Niv. Educación PRIMARIA SECUNDARIA MEDIA SUPERIOR SUPERIOR POSTGRADO Institución

Arq. Freddy

Planificación.
Título Especialidad

EDUCACI ÓN FORMAL
Años aprobados

EXPERI ENCI A LABORAL
Empresa Cargo
Fecha de Ingreso Fecha de Salida Tiempo Total Ti T t l

FORMACI ÓN
Curso, Seminario ó Taller Centro de Capacitación Lugar y Fecha Horas

ACTUALIZADO POR

FECHA

CUMPLIMIENTO DE COMPETENCIAS RECURSOS HUMANOS
Cód perf IMA- PC – 001- 3
CA RGO :

Jefe de Program y Proyectos. as

DIRECCIÓN / PROCESO / Á : REA

Planificación.
PERSONAL QUE OCUPA EL CARGO

CRITERIOS
INSTRUCCIÓN FORM AL EXPERIENCIA

REQUISITO Arquitecto o Ingeniero Civil. De tres a cuatro años, En instituciones similares. En actividades similares.

(Fechas, Docum entos relacionados) 100% 100%

100% 100% 50% Curso de Informática.

CONOCIMIENTOS ADICIONALES

Arquitectura y Urbanismo.

HABILIDADES Y/O DESTREZAS Manejo de programas informáticos.

Operar equipos(Ploter, Equipo Topográfico.) OBSERVA CIONES:

100%

Ultima revisión Original

Fecha de revisión

Motivo del cam bio Desarrollo tesis MAE Tiem de retención: Hasta finalización laboral po

Responsable del cambio Disposición final: A rchivo

A acenam lm iento: Personal y Servicios (carpeta personal)

PLANES DE ACCIÓN PARA CUMPLIR COMPETENCIAS

En la bibliografía existen muchos modelos, modelos planes, etc. de acciones para cumplir las competencias, importante por ello se debe tener g p una guía bien sustentada y probada en otras instituciones. Es menester como primera acción dentro de un diagnóstico actual de competencias, además del anotado anteriormente sugerir la aplicación de un Plan basado en el Modelado de Perfiles de Competencias MPC

PLAN MODELADO DE PERFILES DE COMPETENCIAS MPC® • El propósito del método MPC® como un plan de Acción de Competencias. Este método sirve para elaborar los perfiles integrales de competencia laboral de cargos, cargos áreas u otras unidades organizativas (procesos, equipos, etc.). etc ) Los perfiles o modelos de competencias son el núcleo o punto de partida de la administración de recursos humanos por competencias (Spencer & Spencer, Spencer 1993). •

PLAN TRIVIUM N VU

• Las competencias son sumas de comportamientos competencias, que algunas personas dominan mejor que otras, por ende las hace mas eficaces en una situación determinada, además observables en la realidad productiva de su trabajo, e igualmente en sus tres caminos, y ponen en práctica de manera integrada conocimientos, aptitudes y habilidades.

CAPÍTULO CUATRO

EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN ACCIÓN.

ETAPAS DE LA EJECUCIÓN DE LA GESTIÓN POR CO COMPETENCIAS NC S

• • • •

Sensibilización Análisis d l P t d t b j A áli i de los Puestos de trabajo Definir perfiles de competencias p p Evaluación sistemática y redefinición de perfiles

SENSIBILIZACIÓN

Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y demás colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir y j y/o ajustar la metodología a Utilizar según las g g necesidades de la organización.

ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y ELABORACIÓN DE PERFILES DE COMPETENCIA

• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa. • Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. uno

DEFINICIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDAS

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

EVALUACIÓN SISTEMÁTICA Y REDEFINICIÓN DE LOS PERFILES

En este punto de implementación, en colaboración implementación con el departamento de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarán las p p necesidades de personal, el desempeño de sus colaboradores presentes, fijar una retribución razonable.

SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

• El objetivo es que los responsables de la selección de personal cuenten con una herramienta sencilla pero eficaz que les permita diseñar y ejecutar la p p q g selección por competencias de cualquier cargo de la organización.

PROCESO DE S OC SO SELECCIÓN POR CO CC ÓN O COMPETENCIAS NC S
Cuadro No 4.1 Proceso de selección de personal basada en competencias

1. Elaborar la matriz de evaluación. 2. Establecer el orden de los métodos de evaluación. 3. Examinar el ajuste persona — puesto. 4. Elaborar los reportes de selección. 5. Evaluar la validez del perfil.

ELABORAR LA MATRIZ DE EVALUACIÓN El método MPC® identificó no solamente las competencias del perfil, sino también las características que deberán ser evaluadas en que q selección y las q deberán adquirirse o aprenderse mediante capacitación una vez que la persona ingrese a la organización.

Cuadro No 4.4 Guía para la elección de instrumentos de evaluación según el tipo de competencia

Tipo de competencias
1 1. 1 Conocimientos específicos

Instrumento / técnica / requerimientos
Conocimientos Prueba d conocimientos. P b de i i t Entrevista técnica. Certificados de entrenamiento. Certificados de educación superior. Certificados de capacitación. Entrevistas de conocimientos generales. E i d i i l habilidades en • • • • • • Destrezas & •

2. Conocimientos en general

2 3. Destrezas

3 4. Capacidades cognitivas 5. Capacidades psicomotrices,

Requerimientos de experiencia laboral funciones similares. • Entrevistas de eventos conductuales. • Entrevistas situacionales. • Simulaciones de alta y baja fidelidad. • Centros de evaluación. Capacidades & aptitudes • y •

físicas 4

Tests de inteligencia y aptitudes. Simulaciones de alta fidelidad y pruebas de resistencia física.

sensoriales Personalidad • Inventarios de personalidad. • Entrevistas psicológicas. Otras características • • • Cuestionarios específicos. Entrevistas específicas. Encuestas biográficas (biodatos).

6. Rasgos de personalidad 5 7. Motivación, actitudes, intereses, etc.

Cuadro No 4.5 Matriz de evaluación de competencias Recepcionista – telefonista

Actividades esenciales

Competencias Método / técnica de evaluación

1. 1

Responde l llamadas telefónicas. R d las ll d t l fó i Atiende a los clientes y al público. Orienta a los clientes.

Expresión verbal E ió b l Amabilidad

EEC Inventario de personalidad, IR EEC, IR Inventario de personalidad EEC, IR

2.

Orientación de servicio Amabilidad

3.

Orientación de servicio Amabilidad

Llega y sale del trabajo según el Escrupulosidad horario establecido. p 5. Permanece en la recepción durante la Escrupulosidad p jornada.
4.

Inventario de personalidad Inventario de personalidad p

Cuadro No 4.7 Elementos a considerar para ponderar las técnicas de evaluación

Instrumentos de evaluación ió

Capacidad predictiva del i i desempeño en general (validez)

Grado en que la medida puede ser i voluntariamente distorsionada (fiabilidad)

Ponderación recomendada

Tests de inteligencia Tests de aptitudes Pruebas P b conocimientos específicos Simulaciones de trabajo (alta fidelidad) Simulaciones de trabajo (baja fidelidad) Inventarios personalidad Entrevistas est uctu adas estructuradas Entrevistas estructuradas no de d de

Alta Alta Alta Alt

Baja Baja Baja B j

Alta Alta Alta Alt

Alta

Baja

Alta

Moderada

Moderada

Media – baja

Moderada

Alta

Moderada

Baja

Alta

Baja

Moderada

Moderada

Moderada

IL U S T R E M U N IC IP IO D E L C A N T Ó N A Z O G U E S S E L E C C I Ó N D E P E R S O N A L /P R O C E D I M I E N T O
COD: H O JA : 1 DE: 1

O b j e t iv o : Id e n tif ic a r y s e le c c io n a r p e r s o n a l q u e c u m p la la s c o m p e te n c ia s r e q u e r id a s p o r la Ilu s tr e M u n ic ip a lid a d A lc a n c e : P r o c e d im ie n to a p lic a b le a to d o e l p e r s o n a l d e la O r g a n iz a c ió n .
RESPO NSABLE DE AREA RESPONSABLE DE AREA SI

C a rg o n u e v o

R e q u e r im ie n to d e p e r s o n a l
NO

E la b o r a r D e s c r ip c ió n y P e r fil d e l C a rg o . E n v ia r a R e c u r s o s H u m a n o s

G ER EN TE / RESPO N SABLE AREA

S e le c c ió n E x te r n a
SI

NO – Id e n tific a r / S e le c c io n a r

- N o tific a r a r e s p o n s a b le s d e á r e a s in v o lu c r a d a s – N o tific a r a c a n d id a to – N o tific a r a R e c u r s o s H u m a n o s

RECURSOS HUMANOS – R e c lu ta r .

- E n tr e v is ta r y /o V e r ific a r c u m p lim ie n to d e r e q u is ito s – P r e s e le c c io n a r U tiliz a r : – D e s c r ip c ió n y P e r fil d e c a r g o .

RECURSO S HUM ANO S

A c tu a liz a r d o c u m e n to s r e q u e r id o s e n la c a r p e ta s

RESPO NSABLE AREA E n tr e v is ta r y to m a r d e c is io n

NO

S e le c c io n a d o
SI

NO A R E A M E D IC A

S a tis fa c to r io E x á m e n p r e o c u p a c io n a l.
SI

RECURSO S HUM ANOS

- F ir m a r c o n tr a to . In g r e s a r d o c u m e n to s IE S S – E n tr e g a r d o c u m e n to s e in fo r m a c ió n d e la O r g a n iz a c ió n – C o n fo r m a r c a r p e ta c o n : – D o c u m e n to s le g a le s – C e r tific a d o s y d o c u m e n to s n o ta r iz a d o s ( c o n tr a ta d o ) – X X X H is to r ia l d e c o n o c im ie n to s

RECURSO S HUM ANO S – C o o r d in a r in g r e s o – In fo r m a r a je fe in m e d ia to

Cuadro No 4.13 Estructura de l reportes de selección Et t d los t d l ió

Reporte grupal comparativo

Reporte individual

Normativa: e plica Normati a: explica los propósitos de la e al ación Normati a: e plica los propósitos de la e al ación evaluación, Normativa: explica evaluación, los usos que se le pueden dar al reporte y los los usos que se le pueden dar al reporte y los lectores autorizados. lectores autorizados.

Perfil de competencias de la p p posición y actividades Perfil de competencias de la p p posición y actividades esenciales. esenciales.

Tabla comparativa de los candidatos en las diversas Tabla con el grado de ajuste de las competencias competencias y grado de ajuste al perfil del puesto. del candidato con las requeridas por el puesto.

Tabla de pronósticos sobre el probable nivel de Tabla de pronósticos sobre el probable nivel de desempeño laboral de los candidatos en las desempeño del candidato en las actividades actividades esenciales del puesto. Observaciones y sugerencias Ob i i esenciales del puesto. Observaciones y sugerencias. Ob i i

EVALUAR LA V V U VALIDEZ DEL PERFIL

• La selección basada en competencias examina si los perfiles propuestos han permitido seleccionar a los mejores. El procedimiento para examinar la p validez de los perfiles consiste en evaluar el desempeño del candidato seleccionado en los tres y seis primeros meses de trabajo.

RECLUTAMIENTO • La premisa fundamental del procedimiento es su aplicabilidad, “hacerlo fácil” sin perder alcance y rigor. Constituye un marco flexible susceptible de j p p ser mejorado y de rápida implantación en cualquier organización.

TIPO DE RECLUTAMIENTO
• Se establece como lo más idóneo por regla general el Reclutamiento Mixto. Quiere decir que se empleará el Reclutamiento Interno y Externo, lanzando la Externo convocatoria dentro y fuera de la organización simultáneamente. simultáneamente Siempre se dará prioridad a los trabajadores de la empresa y sus aspiraciones de desarrollo. desarrollo De no hallarse candidatos del nivel esperado se pasa a contemplar los aspirantes externos. El reclutamiento interno debe generar un efecto motivador entre el personal de la institución.

INDUCCIÓN

• La Inducción, denominada también Acogida, Inducción Acogida Incorporación o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle p g p la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral.

INDUCCIÓN G N N UCC ÓN GENERAL

• La Jefatura de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) p g información precisa acerca de los siguientes aspectos:

INDUCCIÓN ESPECÍFICA N UCC ÓN S C C

• La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta g inducción mediante las siguientes acciones:

Ilustración 4.2 Necesidad de Recurso Humanos (proyectada/emergente) Reclutamiento (interno/externo) (Opcional) Pruebas de conocimientos Pruebas de habilidades Entrevista preliminar Valoración Psicológica

Selección

(Retroalimentación)

Valoración Comité de Ingreso Valoración Futuro jefe inmediato DECISIÓN FINAL Inducción General/Específica

MÉTODOS O FORMAS DE CAPACITACIÓN O OS O S C C C ÓN

• • • • •

Seminarios: Talleres: Asignaciones: Pasantías: P tí Cursos:

REQUISITOS PARA QUE UN PROGRAMA DE DESARROLLO TENGA ÉXITO

• • • •

APOYO DIRECTIVO: COORDINACION DEL PROGRAMA: PRESUPUESTO: PRESUPUESTO MOTIVACION DE LOS INVOLUCRADOS:

ROTACIÓN POR CARGOS. O C ÓN O C GOS.

• El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que p g el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella.

Índice de Rotación:
• Relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de empresa cierto tiempo. Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización. organización Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad)

Capítulo Cinco
• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
Tipos de evaluación competencias. Definición ejecución de las actividades esenciales del cargo y análisis de las causas (competencias) áli i d l ( i ) que determinan determinado nivel de desempeño. Procedimiento para establecer si las personas tienen las competencias necesarias para desempeñar un cargo o actividad. Incluye la evaluación de conocimientos y destrezas. Predicción del probable nivel de desempeño futuro de un individuo.
1. Evaluación del desempeño basada en Evaluación del nivel actual de desempeño en la

2. 2 Evaluación de competencias competencias.

3. Evaluación de potencial.

Fuente: MCP Tomado de Moreno, 2001. Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas. Azogues, Mayo 2008

El perfil integral de competencias que se obtiene con el método MPC® tiene los siguientes componentes: é d i l i i
Cuadro 5.2

Actividades esenciales

Conocimientos

Destrezas

Otras competencias

Fuente: MCP Tomado de Moreno, 2001. Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas. Azogues, Mayo 2008

Proceso de evaluación del desempeño por competencias oceso eva uac ó de dese pe o po co pete c as
Cuadro 5.3
1. Preparar aspectos previos 2. Definir objetivos 3. Diseñar instrumentos de evaluación 4. Difundir el programa 5. Entrenar a l evaluadores los l d 6. Ejecutar el proceso 7. 7 Analizar los resultados 8. Retroalimentar 9. Realizar seguimiento g

Fuente: MCP por: Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas. Azogues, Mayo 2008

Source: http://www.buenastareas.com/ensayos/Gestion-Recursos-Humanos-Tesis/614719.html

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